(ALDI)品牌介紹：

Aldi阿爾迪驗廠

作為BSCI的成員之一，ALDI南集團的所有歐洲營業部，包括供應商，都必須遵守BSCI守則。

該生產守則將推動與當地或國際法律法規的符合性，其內容包括。

   阿爾迪最初是創建于1913年位于魯爾工業區埃森市的一家小食品店“艾瑪嬸嬸商店”。最初的經營面積只有區區的35平方米，小店由卡爾·阿爾布雷希特和西奧·阿爾布雷希特的母親經營。戰后，卡爾、西奧接手過來。不久，哥倆在埃森市郊的舒哪貝克地區開了大的商店。到1950年已經發展為擁有13家店的一家小型連鎖食品店。1960年，阿爾迪分開為南、北兩大部分，此時，他們已經擁有300家店，并且年營業額9000萬西德馬克。直到今天，阿爾迪還在拓展全世界的買賣，并且經營的相當成功。

 

經營理念

    阿爾布雷希特兄弟倆的經營理念產生于，將法定最多3%的折扣價格同盟拋開。此外，還將商品的種類也無情的大幅刪減。阿爾迪將能節省的幾乎都省掉了，例如，取消了昂貴的商店裝飾和相關實施，取消了價格高的廣告和那些貴的保鮮類商品。阿爾迪還將租金節省下來，把經營面積盡可能的縮小。然后將節省下來的利潤以便宜價格的方式返還給最終消費者。

 

組織結構

    南、北兩家企業始終保持良好的關系并偶爾一起應對一些事情，比如使用統一的商品品牌或者應對供應商。從1966年起兩家企業在法律層和財務上以商業有限責任公司開始完全獨立經營。

 

位于德國部分

    截止目前北阿爾迪由35個獨立的區域子企業和超過2500家營業網點組成，南阿爾迪由31個獨立的區域子企業和超過1600家營業網點組成并主要分布在西部、南部德國。南、北阿爾迪的分界線又被稱作阿爾迪赤道，

作為BSCI的成員之一，ALDI南集團的所有歐洲營業部，包括供應商，都必須遵守BSCI守則。

 

該生產守則將推動與當地或國際法律法規的符合性，其內容包括。

*   童工

*   強迫勞工及非法懲罰措施

*   歧視

*   工作超時

*   惡劣的健康安全環境

*   最低工資支付不足

*   自由結社及集體談判

*   不足的環保措施

*   賄賂

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ALDI的BSCI會員資格也給予了ALDI及其供應商必須要完成獨立的按國際標準進行的社會責任審核項目。ALDI的目標是利用此項目來定期審核本身及供應商的社會責任表現，保證供應鏈的人權條件滿足最高標準。

 

除了BSCI會員資格外，ALDI也參與到了如下國際標準中：

*   國際勞工準則（ILO）

*   聯合國全球契約（UN Global Compact ）

2006年7月29日，就在全球最大的零售商沃爾瑪宣布退出韓國不到兩個月內，又宣布退出德國。主要原因不是擁有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百貨的德國本土最大的零售企業麥德龍，而是創立于1913年的老牌家族企業、廉價小型超市連鎖店阿迪(ALDI)。阿迪是全球領先的食品和家庭用品折扣零售商之一，也是位于西門子和寶馬之后的德國第三大品牌。

 

ALDI之所以取得了如此的成功，主要在于它建立了以低成本戰略為核心的一套簡單高效的運營管理體系，通過各種措施降低成本，提高效率，達到利潤最大化。從而使其即使面對無論是沃爾瑪還是本土麥德龍等大型零售商的競爭仍能保持強大競爭優勢。

 

（一）降低成本是核心經營理念

    盡管ALDI和沃爾瑪都是低成本戰略實施成功的零售商，但在具體實施策略上，ALDI卻與沃爾瑪有明顯的不同。

    1、運營管理高效率，低成本的原則

    1）店鋪設計策略：以簡單實用為主，從而減少開支

    相對沃爾瑪萬平方米的“超級大賣場”，一般每個阿迪店的營業面積只有750平方米，大大降低了房租與水電的費用。相對沃爾瑪優雅的音樂和柔和燈光下的購物氛圍，阿迪則強調簡單實用為原則：商品都是放在原來的包裝盒里面，它們或靠墻堆積，或放在簡易的貨架上；價格寫在普通紙上，貼在從天花板垂下的貼板上；甚至購物所需的塑料袋也不提供。

    2）商品策略：經營品類固定，品種也較少，降低成本。

    沃爾瑪“超級購物中心”有15萬種商品，一般超市也有2萬種，而一家典型的阿迪店只有約700種賣品，貨物品種雖少，卻門類齊全，足以滿足生活基本必需。精簡的貨品結構大大降低了阿迪的物流成本，并讓阿迪與供貨商就品質控制和價格談判時處于絕對優勢。

    3）人員策略：員工少而精，降低人工成本。

    阿迪充分挖掘員工的潛能，員工都是一人身兼數職，理貨、收銀、清潔樣樣通；而且在沒有條碼輸入設備之前，收銀員能對數百種商品的價格倒背如流。

    商店有一句著名的口號：“從減少人工而不是降低工資中節約費用”。沃爾瑪一家店近百名員工，阿迪每個連鎖店內一般只有4至5名員工，也遠遠低于普通超市15名員工的平均數字。由此阿迪可以支付員工很高的薪水，但是從整體意義上又做到了節約勞動力成本。

    4）促銷方式簡單

    相對于沃爾瑪遍布全世界的廣告宣傳，阿迪從來不做廣告。阿迪通常把具體的產品信息貼到店外，但卻足以引起關注。

    2、暢通的渠道保證低價優質商品

    ALDI超市的商品始終保持比其他超市、賣場更低的價格，但并不是以犧牲質量為代價，相反它的商品與優質名牌商品質量一樣可靠。

    1）堅持自有品牌戰略

    90%的商品是ALDI自己的品牌包括從餅干到尿布等等。選擇供應商專門為ALDI提供自有品牌商品，嚴格要求質量，一方面降低了物流的成本，另一方面也為ALDI樹立了良好的市場形象。

    2）強調與供應商合作，嚴格控制質量

    阿迪在采購商品時，向供貨商提出自己的質量標準，除了公司派自己人進行檢測外，聘請第三方檢驗機構對商品品質進行檢測。一旦抽樣不合格，商品都會從供應單上毫不客氣地撤下來，供貨商不僅會失去一個大客戶，而且還得付出巨額賠款。

    （二）重視消費者需求，注重培育消費忠誠度

    阿迪向消費者提供廉價優質商品，體現出其經營始終以消費者為中心，關注消費者的需求和切身利益。阿迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一，多買多贈；啤酒成箱地促銷等。因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了某些消費群體需求，如眾多的老齡人口及單身家庭。另外，為了突出其質量可靠ALDI在售后服務上秉承著無條件退貨的原則。

    （三）倡導“良性競爭”，與競爭對手共同進步

    阿迪認為，“通過培養競爭對手，可以讓我們更融洽，比如當有國外連鎖企業涉足德國時，我們一定會攜手抵抗；對競爭對手的培養，可能會使他們變得更強大，但也會逼迫阿迪進一步提升自己。如果阿迪與競爭對手同時進步，或者進步的幅度比對手大，那么阿迪就沒有什么可怕的了。”

    （四）效果與啟示

低成本經營使得阿迪能保持比一般的折扣店低得多的價格。據統計，阿迪的物品單價要比一般超市低20％至30％。也使其以低成本戰略的競爭優勢在與沃爾瑪較量中最終取勝。

 

阿爾迪（ALDI）是德國最大的食品零售企業，這家沒有豪華裝飾、沒有優雅環境的商店卻逼走了全球最大的零售商沃爾瑪。2006年7月29日，沃爾瑪公司宣布退出德國。   沃爾瑪在德國的9年中，曾與阿爾迪進行過無數次激烈的交戰，最后卻元氣大傷。沃爾瑪的“天天平價”在其他市場都能奏效，但在德國卻失靈了，因為它遇到了定價更低的競爭對手。   阿爾迪的目標市場與沃爾瑪相同，但成本控制更突出，因而商品價格更低廉，在“節約社會”的德國大受歡迎。一家典型的阿爾迪商店只有750平方米，大大降低了房租與水電費用。商店約銷售700個單品，全是少得不能再少的生活必需品。僅有的貨品大大降低了阿爾迪的物流成本，并讓阿爾迪在與供應商就品質控制和價格談判時處于絕對優勢。   相對于沃爾瑪一家店40至50個員工，阿爾迪每個連鎖店內一般只有4至5名員工，遠遠低于普通超市15名員工的平均數字，由此阿爾迪可以支付員工很高的薪水，但人工費用僅占其營業收入的6%，遠低于普通超市的12%-16%的水平。   在阿爾迪店內，一般4個收款臺只開放2個，當買東西的顧客排成長隊時。只要按一下收銀臺的按鈴，很快就有另外的收銀員過來。除了收款臺之外，整個商店內只能看到一兩個員工的身影，他們正專注于把空的盒子拿出去或裝滿盒子。阿爾迪的工作人員都是收銀員兼理貨員，根據顧客排隊的長短隨時調節自己的工作。   相對于沃爾瑪優雅的輕音樂或者柔和燈光的購物氛圍，阿爾迪甚至不愿意浪費時間來精心擺放貨物：物品都是擺放在原來的包裝盒子里面，只是盒蓋被撕掉了，它們或靠墻堆積，或者放在簡易的架子上：價格寫在普通紙上，然后貼在從天花板垂下的貼板上。于是顧客在阿爾迪店內經常看到鮮桃汁旁邊售賣的就是蒸汽清潔器，葡萄干旁邊是大米，或者名貴葡萄酒旁邊是長統絲襪。阿爾迪從不做廣告，只是把具體的產品貼到店外，他們甚至連停車場和購物所需的塑料袋都不提供。就是這樣一個看起來十分簡陋的商店，阿爾迪卻是德國少有的從開門到打烊都排長隊的賣場。